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一、什么是精细化管理
精细化的管理思想已经在企业界广为接受，从企业管理的角度，精细化是一种管理理念，也是一种技术和方法，是在追求从“管”到“理”的转变。过去，传统的管理更多地强调以监督为重点的“管”，而精细化的理念体现的是“理”，其重点是依靠完善的管理规则，在企业内部形成自觉按规则、流程、程序做事的企业文化，实现由粗放向精细、由人治向法制的管理转型。
《精细化管理持续改善》一书中，对“精细化”管理定义如下，精细化管理是一种工作过程质量控制和改善的管理技术，精细化管理是一种管理思维，也是一套管理系统和管理工具，通过管理规则的系统化和细化，使组织管理各单元精准、协同和高效运行。通过学习，从以下三点，谈谈对精细化管理的三点认识。
(一)从精细化角度认识企业管理
管理按通俗的理解，就是“管人”和“理事”。其中，“管人”的目的也是“理事”，通过“理事”，也就是对工作过程中事的处理，使工作结果稳定良好，实现工作目标，因此，精细化管理正是立足于提高理事的质量的思考和研究。
从精细化管理角度，将企业管理看成一个动态的过程，核心的管理问题包括以下六部分：1、企业战略的明确;2、组织架构设臵;3、设计流程和程序;4、培训提升能力;5、绩效考核;6、文化建设。基于管理的六个关键环节，以过程质量控制为导向，建立并不断完善管理流程、工作程序和工作标准，最终实现“理事”质量的稳定和提高。
(二)认识精细化管理的实质
精细化管理借鉴和传承了泰勒的科学管理、戴明的质量管理和丰田生产方式等理论，是一种精益求精、重视细节、循序渐进的文化。
1、过程导向型思维模式
企业管理的思维有结果导向型和过程导向型两种，精细化管理是以过程导向为支撑的。过程导向型的企业，重视管理全过程的控制，通过对战略、规则、培训、考核、文化等全过程的控制，踏踏实实做好每一件事，不追求一蹴而就，追求企业持久的质量改进，追求持久的生命力。
2、精细化管理的实质是持续改善
精细化管理的最终目标是提高管理质量，其实质是持续改善。其中“改”是改变现状，“善”是比现状的改进，因此持续改善的关键是现状的稳定和在管理实践中，每天哪怕是最细小的进步。
从本书中，我们可以看到，精细化管理的起点，是现有的工作质量，精细化管理不追求革命性的变化，因此，无论是目标、管理流程、工作程序还是规章制度，都必须以现有基础为起点，认真梳理、总结经验、固化成果，然后才是循序渐进、永不停止的改进和提升。
二、开展精细化管理的必要性
(一)从管理的属性，认识精细化管理的必要性
管理大师德鲁克有过这样一段表述：管理好的企业总是单调乏味的，缺少激动人心的事件，因为可能发生的危机，往往被提前预见，并转化为“例行公事”了。
在企业的管理实践中，大部分的管理是日常的例行管理，这些工作在现代管理中，主要是基层管理者，按照管理规则实施控制的。对于经历了初创期，逐步走向成熟的企业，例行管理的比例超过了85%，一个良好的管理模式，一套好的管理规则和制度，以及于之相匹配的考核执行和培训系统，就是最需要的管理。组织内的所有人，都按照即定的管理规则、流程来做事，在目标执行中重视过程和细节，稳步提升，没有大起大落，这样的企业追求的是内涵式的发展，具有持续的生命力，往往能够赢得最终的胜利。
(二)精细化管理是中国企业不可逾越的发展阶段相比于西方和日本，中国传统的管理观念更加强调情感、文化、氛围等软性管理，重视整体观，重视经验管理，对规则、制度、流程的制订和执行不够重视，或者流于形式。在经济全球化的今天，中国企业在工作硬件上，由于后发优势甚至比西方很多企业更先进，与世界500强企业相比，我们在规则意识、工作标准、流程设计等方面，在对管理细节的认识方面，差距明显。
中国社会正处于快速发展期，企业的商业机会很多，抓细节与抓机会相比成本更高，在这种情况下，沉下心来踏踏实实对管理细节进行控制尤为必要。在现阶段，精细化管理对于中国企业提升管理、塑造品牌、打造持久的竞争力，都是非常重要的手段，也是中国企业赶超先进水平，参与全球化竞争，必须要经过的发展阶段。
(三)精细化管理是天保控股提升管理的客观要求经营与管理是企业两项基本活动，按照精细化管理思想，经营活动是外向属性更强的企业活动，必须以市场为导向，关注变化和趋势，讲创新、讲思路，才能搞好经营;而管理活动是内在属性强的管理活动，必须尊重规律，按规则和套路办事，才能真正实现管理质量的稳定和持续改善。
随着天保控股公司的持续、快速发展，在公司综合实力稳步提升的同时，如何进一步提升管理水平，提高管理效率，控制经营风险，成为公司未来一段时间的重要课题。着眼“_“发展目标，实现向投资管理型企业的转型，管理的持续提升是基础，也是关键点。我们必须沉下心来抓管理、练内功，塑造精细化管理的企业文化，以过程管理为导向，以管理流程、制度和工作程序为抓手，推动企业管理的精益求精、持续改善。
三、如何做好企业精细化管理
企业精细化管理的思想，与标准化、信息化、专业化有着紧密联系,在精细化管理实施过程中，专业化分工管理是精细化的基础，工作流程和工作程序的标准化是实施精细化管理的核心内容，信息化则是精细化管理落地的有效手段。
本书重点介绍了精细化管理的理论基础—ortcc模型，以此模型为重点，详细阐述了企业精细化管理的实施体系。企业做好精细化管理，实现管理的持续改善要两手抓，一手抓管理系统的建立和完善;一手抓的是工作规则、程序的细化、执行和改善。
整个管理过程由五个子系统组成，分别是objective(目标)、rules(规则)、training(训练)、check(考核)以及culture(文化)。在精细化管理系统中，制订清晰的目标是起点，也是管理活动的出发点和目的;规则是管理系统的核心活动，主要包括工作流程、程序和制度，是企业目标的行动规定，也是持续改善的管理提升的关键和基础;训练是体系的支撑，核心功能是将组织的规则，转变为员工的行为和工作技能;检查考核是对工作过程的控制，保障工作过程的质量稳定及改善;文化是一种软约束，或者是一种行为习惯，在实际上支配着企业运行的规矩。整体精细化管理过程，遵循着目标引导—规则落实—训练转化—考核保障—文化建设
最后，我们来看以下企业开展精细化管理的实施步骤。以ortcc模式模型为基础，整体精细化管理过程，遵循着目标引导—规则落实—训练转化—考核保障—文化建设五个关键环节来开展。根据管理内容细分，将企业开展精细化管理活动，细分为八个方面的管理环节根据精细化管理理论，企业开展精细化的核心是系统化和细化两方面，其中，系统化强调的是管理系统的完善和支撑，缺少系统化，精细化管理就会落入片面强调细节的误区;细化则是对管理系统各环节的持续改善、提升的过程。
本人通过在神华宁煤集团几年来精细化管理的实践，谈几点对精细化管理的肤浅认识。
一、转变观念是推进精细化管理的核心所在
观念是我们对事物的认识，不同时期、不同阶段应有不同认知事物的观念，但是，由于传统思维定式，转变观念是一个写在纸上容易，说在嘴上容易，但做起来非常难的事，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。
首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提。精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标，要求公司高管及中层领导必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。从策划的角度而言，超前的管理意识和科学的管理理念需要有先进思想和科学水平的支撑，先进思想和科学创新可以引导人们与时俱进;从执行和实施的角度而言，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度，强化管理，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果，关键在于落实和效果。因此，在推进精细化管理的进程中，我们各级领导尤其是主要领导思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否，不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。
其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。公司的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。怎样让我们企业的每一位员工自觉地参与到精细化管理的实践中来，最大程度地发挥自己的潜力，成为我们企业竞争力的一个有机组成部分，关键是要用精细的理念引导员工实现观念的自觉转变。由于我们多伦协鑫矿业公司地处边缘地区，信息相对闭塞，接受开放的，国际先进的管理理念和模式的机会相对较少，陈旧的、经验型、粗放式的传统管理模式在很大程度上制约了一些领导及员工观念的创新，“差不多”，“还凑合”的工作心态及工作作风无法适应精细化管理高标准，高精度、高质量的管理要求，细节决定成败的管理理念在实际的工作中尚未得到真正的重视。要彻底改变目前这种现状，就必须要求和引导广大员工创新观念，摒弃因循守旧，墨守成规的老框框，旧观念，把精细化的先进管理方式方法引入我们日常管理的工作程序中，用精细化的工作理念规范我们的行为，以精细化管理推动我们企业的整体管理水平，以精细化管理提升全体员工的整体素质。要通过实施精细化管理为载体、为平台，使全体员工的思想观念在创新与守旧，自满与自强的碰撞中得到一次质的升华，引导员工从我们企业长足发展之事，规划我们企业与员工共同发展之愿景，带领员工树拼搏进取之心，努力提升全体员工综合整体素质，强化全体员工的创新能力，应变能力和竞争能力，使广大员工成为我们企业推进精细化管理的内在动力。
二、创新观念是推进精细化管理的必然途径
我认为：精者，去粗也，不断提炼，不断总结，精心筛选，从而找到解决问题的准方案;细者，入微也，穷其根由，由粗及细，由表及里，从而找到事物内在的联系和规律。由此可见，“细”是精细化的必要过程，“精”是精细化的自然结果，然而要把精细化纳入我们企业管理过程的实践中并加以推进，观念的创新则是其必然之途径。因为精细化管理是以持续的自我改进为特征的，要自我改进就必须转变观念，不断创新，创新是管理的永恒主题，只有不断地更新观念，才能不断地创新工作思路并在创新中不断地否定自我，不断地取得了进步。观念的转变只能应对当前，观念的创新才能把握未来。
保利协鑫集团秉承“天更蓝，水更清，地更绿，居更佳”的理念，提出了建设具有国际竞争力的大型企业集团，打造行业领先，管理一流，品牌影响力明显，具有持续成长型的标杆企业的发展规划。作为保利协鑫的托管企业，我们多伦协鑫矿业公司也是保利协鑫的一份子，决不能满足于目前现状和成绩，而要从我们企业长足发展的战略眼光去审视企业的精细化管理。要在国际化的竞争中立于不败就必须在转变观念的同时创新观念，要明确先进的思想观念也是生产力要素，先进的思想观念也可以推动生产力发展，也可以促进我们企业管理上台阶的辩证关系;要教育和引导广大干部、员工树立居安思危，不进则退的竞争意识，使我们企业的每一个员工都成为一个权力和责任的统一体，让每一个员工从思想上认识到自己所从事的工作不再仅仅是对自己的领导负责，而是对我们企业的生存和发展负责。
多伦协鑫矿业公司地处落后边远地区，又是一个整合改制后不久的企业，管理思想的落后和不适应与精细化管理的要求相差很远是毋容置疑的，生存性经营理念长期围绕着我们，粗放式管理造成的经济效益低下是我们企业管理的瓶颈，要彻底改变这种窘迫局面和现状，应尽快适应市场的竞争，必须做到思想上的进一步解放，观念上的进一步创新，管理体制机制上的进一步改革，管理上的进一步提升，要不断引发和增强员工观念意识的创新，不断提升员工对市场及局内竞争的应变，不断提高员工队伍的整体素质，既是我们推进精细化管理的关键所在，也是我们应对竞争和挑战的必然选择。
三、注重细节管理，精准要求是提高效益的必然措施和选择 “天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。天下的难事都是从精准要求做起，天下的大事都是从小事开始，把每一件简单的事做好就是不简单;把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市场竞争中效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。我们大量资源的投入，往往只能赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，任何一项工序的不精确，就可能将这点利润完全吞噬掉。其实在现实中，细节同样以各种方式影响我们的工作质量。对于工作的细节和精准，我们没有理由不去重视。1979年12月美国经济管理学家洛伦兹在华盛顿的一次演讲中提出的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响，他提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲给人们留下了极其重要的印象。此后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬。产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生。而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明，事物的发展结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件和细节的极小偏差的不精准，将会引起结果的极大差异。局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃，所以我们的管理工作要体现追求利润最大化这一企业本身特质，就必须注重细节，精益求精。芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的基础。由此，我们应该按照精心、精细、精品的要求去做我们的各项管理工作，我们需要改变心浮气躁、浅尝辄止、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理。树立精心安排，精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、细致工作、关注细节的观念。倡导宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，精耕细作，做足精细，才能打造好我们多伦协鑫矿业品牌，才能提升公司安全生产管理水平、经济效益和社会效益。
物资管理精细化总结
中国水利水电第七工程局有限公司是电建集团和水电股份公司的重要骨干企业。自1965年成立以来，公司立足四川、面向全国、走向世界，实现跨越式发展，成为国内水利水电业务、国内基础设施业务、国际业务、资本投资业务和制造加工业务五大业务并举，具有水利水电特级资质的大型综合性建筑企业。在中国水电股份公司年度综合经营业绩考核中，已连续十年名列前茅。2012年，公司继续保持了高位运行，实现了平稳快速发展。全年实现营业收入130.74亿元，利润7.26亿元，资产总额达到169.75亿元，其中，机械设备原值22.45亿元，净值10.62亿元。
水电七局始终把强化管理作为筑牢发展基础的重要内容。设备物资成本在工程建设成本中占有很大的比重，如何加强与搞好设备物资管理工作，提高企业经济效益，是我们一直重点研究的课题。近年来，公司致力于推动设备物资管理工作不断深入，逐步规范有序。2012年，公司以管理提升活动开展为契机，设备物资管理得到进一步提升，水电七局被评为“第四届全国电力设备管理工作先进单位”，获得较高评价。具体来讲，我公司在设备物资管理工作中做到了坚持“五个结合”，抓好了“五化”管理。
一、坚持完善制度与健全责任体系相结合，着力推动基础工作标准化 制度建设和责任体系建设是一切管理工作的基础，水电七局在设备物资管理工作中特别注重科学开展顶层设计，着力通过健全的制度、规范的流程和明确的责任体系来提升整个业务层面的运转效率，推动基础工作标准化。
一是修订完善系统的制度体系。公司根据发展的形势需要，结合管理提升活动的要求，对原有制度进行了适应性分析，进一步修订、完善了原有的设备物资管理制度，下发了《水电七局设备物资管理实施细则（修订）》、《水电七局施工设备安全管理规定（修订）》、《水电七局海外工程设备物资管理办法》等，促进公司设备物资管理工作做到规范化、制度化，满足企业发展需要。同时，制度建设还充分兼顾施工项目现场管理需要，把项目设备物资管理作为重点章节编入企业管理模块，对设备物资管理的组织架构设置、权责分配、重大风险领域、关键管控环节和绩效评价等内容进行了规范的标准化设计。
二是建立分工明确的责任体系。公司设备物资管理工作实行企业法定代表人总负责制以及公司、分局（项目部）、施工工区（作业队）三级责任管理制度，同时定期对设备物资管理人员教育培训。分工明确的责任体系规范了设备物资管理的工作流程、岗位职责和管理程序，提高了各级管理人员的管理和操作水平，搭建了规范、有序的管理和实施平台。
二、坚持规模采购与降本增效相结合，着力推动采购集中化
设备物资采购工作是企业利用外部资源、降低自身运营成本的重要环节。推行集中招标采购，有利于充分发挥公司采购规模效益，降低采购成本，规范采购行为，提高采购监管效率。2012年，公司自购设备物资总金额为18.02亿元，其中集中招标采购金额为5.8亿元，设备集中采购度为86%，物资集中采购度为27%；通过集中招标采购，降低采购成本0.78亿元，节约率达13.36%。
在设备物资采购环节中，我们一直坚持“四个加强”：一是加强采购
的集中化，通过集中采购，统一对外的采购模式，强化采购程序的合规性、计划性、合理性，降低采购成本；二是加强采购的专业化，通过建设专业采购队伍，公司、分局、项目联动，主要领导、职能部门、专家小组各负其责，通过多参数遴选比较、方案优化，避免采购的盲目性，确保采购质量；三是加强采购的标准化，通过制度安排，建立完善的采购管理体系，实现标准、程序和服务的规范化；四是加强采购的信息化，通过现代化的信息平台，做到采购活动的科学、透明、快捷、经济。
同时，我们还在着力创新传统采购模式，持续降本增效。如：结合科技研发，对特需设备采用定制式采购，在锦屏项目基础处理工程施工过程中，我方技术人员和相关生产厂商深入现场，根据现场施工的特殊性共同设计、开发出灵活高效的钻孔台车和灌浆台车，满足了现场施工需要，大幅度提高施工效率，为工程的正常履约打下了坚实基础，同时还节约了上亿元的设备购置费。
三、坚持外部供应与盘活存量相结合，着力推动资源配置市场化 公司设备物资管理重视供应商培育，实施供应链管理。近年来，通过建立公司和分局两级合格供应商数据库，进行及时动态的评价和管理，培育了一批长期合作的战略供应商，为公司的招投标工作创造了有利条件，降低了生产经营成本。有的战略供应商以寄售的方式供应物资和配件，既保障了现场供应，又达到了零库存管理；有的生产厂家与我们建立了合作关系，直接由厂家供应物资，减少中间环节，降低采购成本。例如，在沪昆客专项目施工过程中，我公司改变传统的通过供应商采购物资的模式，转为与生产厂家建立合作关系，直接由厂家供应物资，综合供货单价平均
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全面推进精细化管理 整体提升服务水平
一 、精细化管理指导思想
通过坚持以实现制度化、流程化、定量化为目标，以信息化为载体，以制度检查、考核为切入点，强力推进精细化管理，切实提高房管局整体服务水平。
二、精细化管理目标
运用精细化管理理念，通过提升干部职工工作效率，强化各科室链接协作管理，从整体上提升房管局整体工作水平，达到精、准、细、实。 通过细化、量化、标准化、流程化、规范化，把“精、准、细、严”的要求落实到单位的每一个岗位的职责要求、每一个人的行为规范，实现工作到岗、责任到人。
三、精细化管理组织机构
为了更好的开展我局精细化管理工作，经研究决定，成立精细化管理工作领导小组，组成人员如下： 组 长：
副组长：
副组长：
成 员：
四、精细化管理具体实施内容
在制定的《 精细化管理考核细则》中按照内设科室明确了各岗位工作职责，并结合实际进行了完善。明确了各岗位工作任务、工作标准与考核分值以及考核办法。精细化管理考核实行100分制，由共性部分和岗位部分两大部分组成，其共性部分占20%，岗位部分占80%。共性部分的考核指标由局考核小组统一制定，全局统一标准;岗位部分的考核标准由各科室自己拟定，考核小组审核确定。
(一)共性部分工作任务包括：1、自觉遵守单位的考勤与请销假制度;2、按规定完成政治、业务学习任务;3、遵守首问责任制、否定报备制度;4、及时撰写和报送信息;5、按时参加集体活动;6、团结同志，做好工作配合;7、按规定做好安全工作;8、维护集体卫生;9、节约办公用品;10、如期完成工作，工作有创新。
(二)工作任务与考核分值为: 1、无迟到、早退、旷工和串岗现象(3分);2、如期完成政治、业务学习任务(2分);3、首问责任制等“六项制度”落实，无投诉(2分);4、每月至少报送一篇信息(2分);5、按时参加集体活动(2分);6、团结他人，无闹无原则纠纷现象，工作配合好(2分);7、做好防火、防盗、防泄密等工作，无安全事故(2分);8、值班无脱岗、误岗(1分);9、主动维护卫生，办公室干净整洁有序(1分);10、节约办公用品，无冒领、浪费办公用品及水、电现象(1分);11、工作无拖延和失误，每季度至少提1条合理化建议(2分)。
(三)考核方法：共性方面总分值为20分，采取“倒扣”制方式扣分，单项工作根据出现失误情况的情节和影响扣分，扣完为止。由科室进行考核，季度和年终汇总。岗位部分总分值为80分，采取“倒扣”制方式扣分，单项工作根据出现失误情况的情节和影响扣分，扣完为止。由科室进行考核，季度和年终汇总。
四、实施步骤
立足本职，切实明确实施精细化管理的具体要求 实施精细化管理，就是要围绕中心工作，把握规律，强化管理，精益求精，切实提高服务水平。
第一阶段：动员阶段
一是成立精细化管理考核工作领导小组，切实加强对考核管理工作的领导。二是加强学习，充分认识开展精细化管理工作的重要性和必要性。组织干部职工认真学习转变工作作风，加强效能建设等文件精神，认真贯彻落实上级关于考核管理知识，强化考核意识，树立考核理念。三是制定精细化管理考核具体实施方案。实施方案的制定要坚持实事求是的原则，充分发扬民主，广泛征求和吸纳各方面的意见、建议，增强可操作性，避免形式主义。
第二阶段：完善制度阶段
制度是管理的基础，既是一种约束，更是一种保障。只有具备完善的制度，用制度管人、靠制度管事，才能真正实现管理的精细化和综合科各项工作的高效运转。要紧密结合房管局个岗位工作实际，对各岗位工作制度进行认真梳理,进一步完善各项工作制度，不断增强制度的针对性和操作性，扩大制度的覆盖面，认真分析总结制度运行过程中发现的问题，及时补充修订。
第三阶段：组织实施阶段
组织实施各岗位工作工作标准和考核办法，在实际实施过程中查找问题、及时改进。在实际工作中尝试和改进精细化管理考核的新思路、新制度、新方法。各科室要从规范管理入手，着重在岗位职责管理工作流程优化方面落实考核管理;同时，结合实际，客观分析存在的管理问题，具体到每个环节、每个岗位。按照考核管理的标准和规范，立即整改，实现由点到线、由线到面，全面提高工作效能。
实行季评年定的方式，每季度考核一次，由分管领导组织。以四个季度考评得分为基础，根据分数排名，作为年终先进集体先进个人的评选依据。对相对落后的集体或个人，由分管领导进行诫勉谈话，提出整改方案，由督查室抓落实，促整改。
第四阶段：总结阶段
根据制定的工作标准与考核分值对各岗位履行职责情况进行综合考核。在考核的基础上，根据发现的问题，及时修订完善制度，总结提高。针对考核管理执行过程中的问题，科学分析、有效整改，不断强化责任意识，强化过错责任追究制，形成一套持续改进，并不断创新完善的精细化管理考核管理工作制度体系，确保制度执行有力，政令畅通。
苍南电信公司网络运维管理的精细化研究
摘要：
随着通信技术的发展，电信运维市场有着广阔的发展空间，目前，我国电信用户达8.2亿户，光缆424万公里。固定长途交换机1429.5万路端；局用交换机4.9亿门；移动交换机5.7亿户；移动基站40万个左右。全国运维从业人员达到了30多万，从事运维服务的企业也达到了2000多家，但是现有的电信运维服务尚不能满足运营商持续发展和转型的需求。随着新技术快速发展的驱动以及运营商业务重点的转移，运营商对服务的要求正在不断提高，而设备厂商的重心也随之从“技术驱动”向“业务驱动”转移，为运营商提供更深层次的服务。未来电信运维服务应当继续向精细化的方向发展，提高运维效率、减少运维成本。因此本文首先介绍了精细化管理的相关理论，叙述了精细化管理的涵义和措施，然后对苍南电信进行简单介绍，在此基础上分析苍南电信公司的运维管理现状，得出其运维管理存在的一些问题，并以精细化为要求提出了相应的解决对策建议。
关键词：电信；网络运维；精细化
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目录
摘要..................................................................................................................................................i
一、精细化管理的内涵及内容.......................................................................................................1
（一）精细化管理的概念.......................................................................................................1
（二）精细化管理意识的树立...............................................................................................2
1． 严谨务实的精神...................................................................................................2 2． 严于细节的精神...................................................................................................2 3． 协作互动的精神...................................................................................................2 4． 开拓创新的精神.......................................................................................................3
（三）精细化管理的措施.......................................................................................................3
1.对标...............................................................................................................................3 循环......................................................................................................................3 3.全员参与.......................................................................................................................3 4.团队合作.......................................................................................................................3 5.西格码.........................................................................................................................3
二、苍南电信公司现行运行维护工作的现状...............................................................................4
（一）苍南电信公司网络运维基本情况...............................................................................4
（二）运维部门的主要工作任务...........................................................................................4
（三）部门组织的基本情况...................................................................................................5
（四）现行的工作效率...........................................................................................................5
（五）运行维护体制的现状...................................................................................................5
（六）苍南电信公司电信网络运行维护队伍现状...............................................................5
三、苍南电信公司现行运行维护工作中存在的问题及分析.......................................................6
（一）缺乏电信网络系统的整体规划...................................................................................6
（二）“三集中”运行维护模式尚未真正形成.....................................................................6
（三）网管系统推广缺乏有效的技术手段...........................................................................6
四、加强苍南电信公司运维工作精细化管理的具体措施...........................................................7
（一）运行维护管理体制组织结构的优化设计...................................................................7
1． 建立流程、岗位、组织间的关系...........................................................................7 2．运维组织规划设计.....................................................................................................8
（二）工作流程的优化设计...................................................................................................8 业务开通流程设计.......................................................................................................8 2 响应支撑流程设计.....................................................................................................9 3 资源管理流程设计.......................................................................................................9
（三）队伍建设.......................................................................................................................9
（四）管理制度的优化设计.................................................................................................10
五、结束语....................................................................................................................................11 参考文献：....................................................................................................................................12
一、精细化管理的内涵及内容
（一）精细化管理的概念
现代管理学认为，科学管理有三个层次:第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。作为从规范化管理向个性化管理的过渡形态，精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家20世纪50年代的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。
“中国精细化管理第一人”汪中求教授认为:我们是把精细化管理作为一种管理系统提出来的，我们设法使之与已知的一些科学管理理论接日，努力与我们过去粗放的管理相克，试图给出一些基本规则和操作思路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。也可以这么说，“细”是精细化的必经途径，“精”是精细化的自然结果。
精细化管理是以精细操作为基本特征，通过改造员工素质克服惰性、控制企业滴漏，强化链接协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法”。精细化管理思想是以满足用户需求为价值观，以用户驱动价值流动为业务流程观，不断优化企业业务过程的管理理念。实现精细化管理思想的企业将拥有较好的客户满意度、较为精简的业务过程，可以显著的降低企业成本、提高企业竞争力伙
管理是企业永恒的主题，每个企业都应当建立起适合自身运营情况的管理体系。精细化管理是指动态配置和严密控制每个人员、每个岗位和每个部门的操作范围和职权。精细化管理要求企业精确定位、精益求精、细化目标、细化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接。“精益求精”是要求对待工作标准要高、要求要严，做到尽善尽美.“细化目标”是指对任务进行层层分解，指标落实到人。“细化考核”是指在进行考核的时候，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。①
精细化管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更 ①温得诚，精细化管理，执行力升级计划[m], 第1版, 成都:新华出版社, 2005:3-25
不是“眉毛胡子一把抓”，不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。因此，“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细化管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。
（二）精细化管理意识的树立
精细化是一种经营管理理念，是求真务实的态度，是精益求精的方法，其核心在“精细”二字，即精确决策、精明管理、细化目标、责任、考核，做到宏观正确、责任明确、措施准确。提高电信在市场的竞争力也要以树立精细化管理意识，强化精细化管理来促进企业的和谐发展。树立精细化管理意识应具有四种精神。1．
严谨务实的精神
推进精细化管理的过程就是与粗放型管理较量的过程，实质上就是推动执行力。粗放的作风来自干部长期形成的习惯，所以既要注重建立可行的管理机制，用机制的力量去消除干部职工的惰性和推进精细管理，又要注重在企业中树立一种严谨的执行精神，让每一个职能管理的触角都尽量深入到终端去指导和服务，对制度严格执行，对过程严格控制，对违规严格处罚，对每一个环节都不留情面地一抓到底，做到持之以恒，持续改进，从而提升企业的竞争力。2．
严于细节的精神
细节反映一个企业的作风和境界。推进精细化管理，就是要研究和关注细节，深入、执着地追求细节的完善。安全管理中任何一个细节不到位或出问题，都可能成为酿成重大安全事故的根源。标准是安全的根基，在安全管理中应把标准化作业的落实作为首要任务来抓，细节决定成败，每一个标准，每一项作业，都是安全这盘棋上的一个棋子，不容忽视。通过精细化管理，严格细化标准，能够使各项精细化管理渗透到每一个管理环节分“缝隙”，使得不同岗位的职工安装各自标准操作，减少了工作的盲目性和随意性，避免诸多安全隐患。管理者应该高瞻远瞩，细化各项制度和措施，包括服务质量、安全生产、产品品牌和经济效益等，倘若大大咧咧放过这些细节，就无法实现管理的精细和效益的双赢。
3． 协作互动的精神
没有每一个车间、每一个班组、每一个职工的协作，没有公司整个管理系统的互动，是很难达到预期目标的。精细管理的每一个环节都是相互链接的，如果 2
前一个流程不精细，后一个流程就可能跟着出现问题，甚至可能出现管理链条断裂。所以建立整体良性互动、部门协作的精细管理机制，不仅要求系统内横向、纵向都要信息畅通、众脉贯通，而且还要求每一个环节都要精细到位，各生产班组之间、各车间之间、公司与外部各单位之间、职工与职工之间都必须提倡协作精神，主动配合，高质量地联合协作，形成利益共同体。
4． 开拓创新的精神
创新包括观念创新、机制创新、制度创新、管理创新等，其中首要的是观念创新。在通往精细化管理的路途中，危害最大的并非四肢不勤，而是思想僵化，是一部分管理人员守旧思维的强大惯性。近年来，集团公司各部门特别强调以观念创新去引领思路创新和方法创新，以创新的思维去贯彻各项制度和落实管理模式，去重新审视现有的管理机制、管理流程、管理方法和管理手段，并不断总结经验教训，推进精细化管理在各个层面上落实。
（三）精细化管理的措施
1.对标
实施精细化管理就是要发现差距，解决问题，提高水平。对标的标准可以是本行业平均水平、世界先进水平、预算水平、竞争对手水平等等，企业运营的各个环节都存在对标的问题。循环
pdca循环就是发现问题、定计划、定措施、执行、检查，每经过一个循环，沉淀一些成功的经验，发现其中存在的问题，然后进入下一轮循环，随着循环的螺旋式上升管理水平也不断得到提升。3.全员参与
在实施精细化管理中，每一位员工都是管理者。这是因为:每一位员工都是企业精细化管理的对象、载体和参与者;另一方面，每一位员工都是企业精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，精细化管理的目标就是在于让组织中每一位员工都通过参与到精细化管理的过程中来，最大限度发挥自己的潜力，成为企业竞争力的一个有机组成部分。4.团队合作
对于需要全面参与的精细化管理来说，团队合作是最适合的组织形式。5.西格码
西格码是营运流程的创新，它指导企业无止境地寻求做好每一件事的新方法，做任何事少犯错误，并从根源上防止错误的发生。西格码推动企业不懈提高产品质量、降低成本，提高利润率，使质量一成本管理水平不断上新台阶。
二、苍南电信公司现行运行维护工作的现状
电信企业的核心竞争力是对其网络及构建在网络上的产品和服务的有效管理，因此，网络的好坏直接影响产品和服务的质量。电信网络的运行维护管理是为保障电信网络与业务正常、安全、有效运行而采取的生产组织管理活动。网络运行侧重于监视、控制、指挥、协调、调度，面向网络与业务，重在实时;网络维护侧重于软件与硬件维护、测试、管理，主要面向网元，支持业务运行，是非实时性的维护管理。面对未来更加激烈的电信行业竞争，快速的服务和产品提供将对电信企业是否能够抢占市场先机起决定作用。此外，在用户的使用过程中，保障其正常的使用和发生问题时的快速解决，也将直接决定最终客户的使用感受和体验，并进而影响整个市场的体验。因此，面向服务的电信网络运行维护能力将是确保电信企业核心竞争力的关键。同样，苍南电信公司在网络运行和维护工作上虽然取得了很大的进步，但是也存在很多问题。
笔者通过对苍南电信的网络运行维护工作的调查了解，对其基本状况了解如下：
（一）苍南电信公司网络运维基本情况
就目前运维发展的现状来看，苍南电信运营商的业务与网络仍然是捆绑方式，即：一类业务承载于某一个具体网络上。网络管理不够集中、运维管理难以综合化;网络层网管功能中“监”强于“控”，对网络业务配置功能和网络设备控制功能缺乏必要的手段;0ss系统“信息孤岛”现象严重，相互之间不能进行信息互通数据共享，后台运维支撑自动化程度不高;故障单、派工单、电路调度单的电子化实施不够全面深化，0ss建设缺乏统一规划;0ss总体投资量存在不足与0ss建设项目投资回报率太低两者并存，0ss产业缺乏研究、缺乏人员与投入，导致0ss建设缺乏科学指导。
（二）运维部门的主要工作任务
对网络进行运行维护是电信企业运维部门的基本职能和任务，建立公司运营的
长远战略目标必须与建立现代化的运维管理体系并进，以最大限度发挥网络资源的应用效率，降低运维管理成本。维护需求是确定运维服务管理体系的基础，电信
网络的运行维护管理具有全程全网性特点，每个层次的运行维护管理部门对应负
责不同的运行维护管理行为，由此形成不同的运行维护生产作业方式和不同的运
行维护管理体系，维护作业是确定维护管理职责的基础。
（三）部门组织的基本情况
苍南电信运维部门运维中心成立后，经过一段时间的运行，已暴露出部门设置不太合理，部门职责不清楚或交叉，领导分工不明确，缺乏强有力的管理等一系列问题。为了从根本上解决这些问题，使运维中心能够担当起全网的运行、维护的重任，必需对其组织结构进行周密地设计，使其成为一个组织结构合理、运转体系科学、职责明确、赋予足够职权的运行维护部门。
（四）现行的工作效率
运营商运维部门主要拥有两大资源：网络设备和工程师。目前苍南电信公司的运维工作重点是网络和设备，而针对提升工程师工作效率的管理则关注不足。
（五）运行维护体制的现状
2004年以前苍南电信公司的网络和运行维护管理基本是按照网络专业划分若干维护管理部门;网管系统的建设思路与电信网络工作沿袭传统的三级管理模式与“分散、分权、分级”的运作机制，所有通信设备的维护工作实体集中在市州分公司这一层次上，并由这一层次承担了大量的运行维护工作。从2004年开始苍南电信公司的运行维护管理开始按照功能层次(电信网络层、网络维护层、现场维护层)组织，为提高公司整体运营效能，开始实现大集中、大运行维护。
（六）苍南电信公司电信网络运行维护队伍现状
苍南电信公司现有各级维护人员84人，其中在全县各机房的值班人员21人，机房维护人员12人，现场维护人员51人。但是，仅监控值班人员就占到总人数的20%，各个机房、各个本地网都在值班，造成了人员的极大浪费。
三、苍南电信公司现行运行维护工作中存在的问题及分析
从近两年的情况来看，虽然苍南电信公司发展模式转型取得实质性进展，业务迈入良胜发展轨道，经营效益明显改善，内控建设全面推进，精细化管理水平有效提升，公司综合实力进一步增强。以市场为导向、以客户为中心;前台面向市场、后台支撑前台;前台按照客户群组织，后台强调专业化支撑的新型组织架构已初步形成;在网络和运行维护管理工作中实现大集中、大运行维护已逐渐成为共识。但是，另一方面，我们也要看到公司电信网络和运行维护工作中的诸多不足。
（一）缺乏电信网络系统的整体规划
由于没有建立整个电信网络系统的整体规划，造成电信网络产品的重复采购，各厂商的管理界面不统一，缺乏互操作性。电信网络需求不明确。前期的电信网络系统大多数与网络应用同步建设，此阶段建设人员更多的精力投入到网络应用的建设中，因此对电信网络需求提出较少，造成建设与实际应用要求的脱节。前期的电信网络系统，一般仅支持集中部署模式，造成管理人员在日常监控中的不便。
（二）“三集中”运行维护模式尚未真正形成
运行维护管理机制尚处在由传统型向现代型过渡的转型时期，转型的进展也与主要竞争对手存在较大差距，集中化仅有其形，而无其神，从整体上还不能适应网络设备维护的需求。网络运行维护理念落后，工作注意力仅放在片面追逐系统接通率考核指标上的做法，造成维护工作的被动和本末倒置，电信网络水平和影响用户感知度指标无法得到有效提升。对现行网络上的资源存量不清，缺乏有效的基础数据，网络规划缺乏依据，故障判断响应不及时，资源资料没有共享;各专业资料脱节，维护、工程、计划，市场、客服和财务等各个业务环节部门间处理流程上相互割裂，人力资源未得到优化配置等等。
（三）网管系统推广缺乏有效的技术手段
由于产品本身技术问题，运行维护人员往往被大量的告警信息所淹没，难以迅速判断故障源。种种不便，造成电信网络管理系统在建设完成后，运行维护人
员不愿意使用的状况。同时因缺乏对运行维护人员进行管理和监督的技术手段，电信网络管理系统较重视系统本身对故障的监控能力，而缺乏对人员和工作流程的监控和管理。缺乏对故障处理过程的监督，将会影响到故障处理的效率;缺乏对变更过程的评估，将会给网络正常运营带来巨大的风险;缺乏故障处理后的回顾和考核，无法进行企业内部的知识积累，无法推动运行维护人员使用电信网络管理系统来处理问题并解决问题。对于人员的管理光靠规章和制度还是不够的，应辅助以足够的技术手段和考核手段。缺乏足够的技术手段的监督，也是造成网管系统推广困难的主要原因。
从以上对苍南电信公司运维管理的现状分析中，可以看出，苍南电信公司在规划、管理和技术上还存在一些问题，这些问题的解决，需要借助于苍南电信公司对网络运行维护工作做进一步的的精细化管理。
四、加强苍南电信公司运维工作精细化管理的具体措施
（一）运行维护管理体制组织结构的优化设计
运维流程与组织之间存在着相互制约、相互促进的作用。流程依赖于组织，流程优化能够推动组织的优化，而不合理的组织又制约着流程的进一步优化。为此在苍南电信公司运维体系的建设研究中，虽然不需要进行组织的变革，但为保证流程体系的高效运行，需要持续进行组织的调整和优化。1． 建立流程、岗位、组织间的关系
在具体流程设计中，角色是流程活动的执行者，在流程上线时，我们需要将角色映射到岗位，一个岗位可以有多个流程中的角色，组成此岗位的多项职责，多个岗位合并到一个组织中去，组成了组织的职责。同时组织和岗位所参与的流程活动的要求也就组成了其相应的工作目标。
通过流程体系的建设，各个组织、岗位的职责不再是简单按照职能要求自上而下地进行定义，而是根据组织参与的流程活动的要求来确定。例如：在网络运维集中化后，故障的处理职责不能再按照以前设备属地化管理的模式来进行简单的划分，省公司网管中心、分公司维护部门都在故障处理中承担一定的职责，其职责根据其在告警监控和故障处理流程中所执行的活动确定，可能包括故障预处
理、本地处理、远程支援等。2．运维组织规划设计
通过建立流程、岗位、组织三者的关系，组织的具体工作职责和目标得以确定。由于苍南电信公司运维流程体系中确定的16个核心流程都是跨部门的流程，我们还需要根据各部门在流程中所处的位置确定每个流程的总体负责部门，负责实施流程无法执行时的问题升级处理、流程执行情况的管理考评以及后续的流程持续优化改进。
（二）工作流程的优化设计
集中运行维护模式关键流程的梳理、重组和再造要适应公司机构改革和发展转型的需要，随之不断进行完善、优化，达到提高运行维护水平、降低运行维护本、提高运行维护效率和效益的目的。
关键流程总体上分为7个流程:业务开通流程、响应支撑流程、大客户服务流程、网络升版及割接管理流程、故障处理流程、局数据制作流程、资源管理流程。1 业务开通流程设计
为业务迅速开通提供效率保障的流程。产品拓展:乡镇分公司业务部门通过苍南县电信网络支撑系统一流程管理一资源申请与调整子项向县分公司运行维护部提出产品拓展需求。全县性的产品由公司业务部门向公司运行维护部提出。乡镇性的产品由乡镇分公司业务部直接向分公司运行维护部提出。对于分公司业务部提出的涉及配合开放的产品，由乡镇分公司业务部上报县公司业务部门审核，由县公司业务部门向县公司运行维护部提出。县分公司运行维护部在业务部门提出产品拓展需求一周内，对网络支撑能力、产品开发环境等方面进行评估，其中对可能引发的客户投诉情况进行重点分析。对于现有网络资源调度能够满足产品发展需求的，由运行维护部负责完成通信网络产品开通、测试工作。对于需要通过新建、扩容等手段解决的，协调计划、建设等相关部门制订解决方案。公司业务部门根据反馈信息组织落实产品拓展工作，并反馈运行维护部。在产品推广一个月后，公司运行维护部进行针对产品推出各阶段网络负荷变化情况的统计和分析，提供话务与资源分析报告，并反馈业务部门。结合省、市分公司运行维护部组织的产品推出各阶段的话务与资源分析，业务部门对业务发展情况进行再次评
估，并将结果反馈给运行维护部。2 响应支撑流程设计
为实现后端对前端的快速响应和高效支撑，提高客户满意度。运行维护部每月完成月度业务响应、网络资源报表，每年年末完成年度网络资源分析报告，对本年度业务发展情况、网络资源利用情况进行分析，提交公司业务部门。配合相关部门根据公司年度业务发展纲要，结合网络实际情况，参与制定通信网络年度网络发展规划方案和实施计划。公司运行维护部每季度对网络资源情况进行滚动分析提交公司业务部门，内容包含当前网络资源使用情况、业务响应完成情况、业务发展趋势和建议。3 资源管理流程设计
资源管理流程规范网络资源合理调度和优化配置的组织流程，是运行维护管理效率和网络可靠安全运行的保证。网管中心网络监测人员负责资源的日常监测，当系统负荷和资源使用率达到预警门限时及时提交网管中心运行调度人员。运行调度人员资源管理员根据业务趋势制定扩容方案，如系统负荷紧张，或端口资源的使用率达到预警门限，通知网管中心主任向计划和工程部门提出工程扩容需求，如涉及网间互联互通资源紧张，通知网络调度向互联互通部提出扩容需求。网管中心网络监测人员定期进行资源利用率的统计分析，编写资源月报，通报资源使用情况，并根据业务发展趋势提出工程建设、网络扩容的建议。网管中心负责资源使用调度:资源的分配、资源的调整和删除。下发局数据调单，在现网增加相关数据，并通知网络监控人员进行综合网管配置数据变更准备。交换中心局数据管理员执行调度工单时，如遇特殊原因需要对资源分配情况进行调整，局数据管理员应及时和资源管理员联系，共同商定调整办法，并在调单返回时注明实际使用的资源，由网络调度通知资源管理员变更资源分配信息。资源分配后要及时更新资源库，保证操作后所有资源库的内容与网络实际配置一致。各个流程还须明确考核办法，对整个流程考核进行分解，落实到流程中的各个部门、各个环节，以及个人。
（三）队伍建设
人力资源是企业经济活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源。员
工的平均技术水平和劳动效率的提高，科学的、技术的和社会的知识储备的增加对企业经济增长具有特殊重要性;企业组织必须获取并维持其对竞争对手的成本优势和产品的差异化，人力资源同时也对企业竞争力具有重要意义。确立分级管理思路，在企业资源有限的的条件下，通过网络分级，人员分级，最大限度地发挥网络和人力效能，降低维护成本。通过集中监控，在局部实现的人员集中使用，降低值班人员素质要求门槛，实现人力资源的优化配置，并逐步减少整体维护人员数量。
运行维护人员是保障日常运行维护工作进行的主体。为调动维护人员的积极性，激励其提高技术水平，完善职业生涯设计，应本着“网络分级、人员分级”的原则，逐步开展两级运行维护骨干队伍的建设活动。运行维护骨干要从一线维护人员中选拔，并应具有相应的实际工作经验。普通运行维护人员要求:具有一定的专业技术知识和实际工作经验，能够负责网络末梢设备的日常维护和管理，处理一般故障。
在运行维护体系内部建立有效的激励机制，努力营造尊重知识、尊重人才、鼓励创新的环境和氛围，全面提高运行维护人员的技术素养和创新能力。按照变革的程度，苍南电信公司运行维护应采取自上而下的任务式人力资源战略，注重业绩和绩效管理重新进行人力资源规划、工作再设计和工作常规检查。维护骨干的月度考核，要针对维护骨干的不同层级细化考核指标。维护骨干的年度考核以工作业绩为主，同时考核工作态度和能力，工作业绩以月度绩效考核结果为依据，同时结合年度绩效指标完成情况来确定。
对运行维护人员要组织多批次、多种形式的岗位培训工作。对普通运行维护人员侧重于理论、现场操作技能的培训，并兼顾各种新技术、新网络的培训。运行维护骨干则侧重于新技术、新网络、新业务的培训，保证知识不断更新，跟上通信发展的前沿技术。
（四）管理制度的优化设计
由于我国通信企业特定的发展历史、网络和网管技术现状以及企业整体上的传统管理体制等因素的影响。过去几年,国内通信企业基本以分散型运维管理体制为主,即以专业来划分维护层次,每一专业都有一套维护与监控人员及网管系
统。在运营企业的发展初期,这种分散式运维模式对于整体业务的迅速展开是有帮助的。可是,随着运营网络的不断壮大,整个运营维护体系需要庞大的资源来支持,从而带来了运维成本增加,人员浪费,内部对客户投诉及故障处理的反应速度变慢,整体运维效率下降等问题。
网络融合与业务融合的下一代网络发展趋势。使整个运营网络处于”牵一发而动全身”的状态。故障与投诉的定位解决日趋综合性因此集中的运维模式成为大势所趋。而且从长远来看精细化的运维模式不仅有利于挖掘网络潜力还将节省大量的运维成本应该是下一代运维体系的最终发展方向。
精细化的网络运维管理除了在人力和规划上要不断优化，而且在管理体制上要不断创新，建立类似素质训练制度、过错责任必须制度等有效的管理体制，将工作流程纳入制度化的轨道，做到有法有据，以此消减运维工作中的不良主观因素。
五、结束语
创新是世界上许多知名企业存在和发展的不竭动力，是企业永葆生机和活力源泉。在苍南，创新与发展是永恒的主题。
在对苍南电信网络运行维护管理的研究过程中，作者深刻感受到，要完成一个全面的、完善的、又要具有实际操作意义的集中运行维护管理模式，确实是一项耗资耗时的系统工程。但同时又被这项研究即将带给企业的巨大价值所深深吸引，引领着我在困难中不断前进。
文中所述，是苍南电信公司网络运行维护工作己经走过和即将要走的路。在发展中创新、在创新中发展，适应时代潮流的变化，在创造客户的同时，使企业价值和员工价值得到升华，是每一个电信人的共同心愿。
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制造业在全球经济中占据着重要的经济地位，随着改革开放的推行，目前，我国已成为世界上是制造大国，随着时间的推移，全球的制造能力的不断提升，而增长需求相对有限，中国的制造业竞争也越来越激烈，在如此激烈的竞争中，对企业的管理成了制造业持续发展的一个不可忽视的重要因素，5s管理是制造业的一个重要管理模式。
对于一个企业，5s管理是建立高质量的企业质量保障体系的切入点，它从环境管理入手培养每个员工的良好习惯开始，形成实施其它质量保证措施的企业文化，是一项基础管理。将5s管理作为实施iso9000的先导方法，可对iso9000的实施起到较好的促进作用，是一种很值得推广的方式。在企业发展中，往往会因为管理不善，而造成浪费，包括资金浪费，形象的浪费，场所的浪费，效率的浪费，品质的浪费，人员的浪费等，由此而带来的是造成职业伤害、灾难，士气的浪费，减少设备精度及使用寿命，因标识不清而造成误用，成本的浪费。
5s管理是企业精细化管理的法则，它为企业现代管理提供了一套全面系统的环境管理规范，不仅能使工作环境保持窗明几净和井然有序，更能不断提高工作质量和效率，更重要的是，还加强了公司内部的沟通，令员工树立积极的态度，具有自律精神，从而使业务蒸蒸日上，提升企业形象和竞争力。
5s管理包括“整理，整顿，清扫，清洁，素养”五个方面，它是生产现场中对机器，人员，材料，方法等生产要素进行有效管理的一种管理方法。5s的贯彻施行在企业方面能够降低生产成本，提升品质，安全生产，做到准时交货，提高企业形象，另外也能为员工创造一个令人心怡是工作场所。
1s整理
整理即区分需要与非需要，对工作场所进行清理，把该留的留，把该清理的做处理，简单说就是有用无用，区分清楚;腾出空间，防止误用。
整理是推行实施5s的切入点，是5s的基础，是改善的第一步，整理的目的腾出的空间，提高生产效率。在实施整理过程中，要有正确的价值意识，以此制定整理的三大基准：
一是要与不要的基准。如前所述，整理要树立正确的价值意识，在辨别物质价值而决定其留与去的同时，要认识到不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价值的能力，依据不同场所制定必需品与非必需品的判别基准。
二是保管场所的基准。即在整理过程中根据物品的使用频率，明确物品的放置场所。根据企业具体情况，将物品分成常用，普通，少用，极少用等方式进行分类放置。
三是废弃处理基准。随着市场的变化，各种制度的更新等，不要物总是会存在的，依据要与不要的基准，把不要物找寻出来后，需要对其进行科学的出来，有些物品可用在某些方面的则应分配到其相关部门进行使用或处理。
2s整顿
整顿即经整理之后，将留下了的物品按规定定位、定量摆放整齐，明确标示，也就是使每一样物品都能对号入座。实现有用物品，准确定位;用完定位，再取便捷。
整顿是5s管理的关键点，它的目的就是排除寻找浪费，也就是寻找零时间。在此过程中，需要科学布局，合理安排给物品的放置地点。实施整顿需要有正确的方法和科学可行的整顿技术，符合三要素以及三定原则。其中三要素分别为场所、方法、标示;三定为定点、定品、定量。
整顿的大致工作流程为：落实整理工作后，对现场流程布置，确定放置场所和放置方法，之后划线定位，进而建立标识系统。
整顿是一项精细化的工作，所需处理的问题都是需要具体到各细节上。在定位原则上要定位的地方区分为场所标志和编号标志，物品摆放位置要固定，而且还必须根据物品的使用频度和使用便利性来决定物品放置场所;定品则需要对给物品，棚架进行品目标志。在流程布置原则上则需要使物品流程化，能最短距离取得并且确保安全。
3s清扫
经过整理和整顿，把非必要品清理和把所以留下的物品定点分类放置后，需清除工作场所内的脏污、设备异常马上修理并放置污染的发生。经清扫后就能使不足、缺点明显化，并且能够更快地找到污染源头，达到减少工业灾害，维护安全生产和保证产品质量的目的，它是品质的基础。
清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。工作场所投入使用或生产后，久而久之，必然会产生污染，如果不及时充分清扫，则可能会造成设备故障，品质不良等一系列恶化事件，因此，工作场所、设备需要彻底及时彻底地清扫干净。清扫的好处在于提高设备性能，减少设备故障，减少工业伤害事故，提高作业质量，同时保持优美的工作环境，可令员工心情愉悦，提高工作效率。
