在当今社会生活中，很多场合都离不了制度，好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。你所接触过的制度都是什么样子的呢？金笔头网为朋友们精心整理了3篇《项目管理制度》，在大家参考的同时，也可以分享一下金笔头网给您的好友哦。
第一章 总则
第一条 贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。
第二章 定义
第二条 遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三条 适用范围
1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。
2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。
3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。
4、其他应该实行项目管理的工程。
第四条 名词解释
1、项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。
2、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。
3、责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。
第三章 流程
第五条 项目准备
1、业务信息的管理
2、意向客户的确定
第六条 项目立项
1、立项
2、跟踪
3、签约
第七条 项目实施
1、确定实施小组
2、制定实施计划
3、编制项目预算
4、执行实施计划
5、协助项目决算
6、项目内部评审
7、完成竣工验收
8、提交竣工文档
第八条 项目终止
第九条 项目文件归档
第四章 项目准备
第十条 适用范围：销售中心
第十一条 业务信息的管理
1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。
2、工作流程：业务员每日向部门经理汇报；部门经理每日向市场总监汇报；市场总监每周向总经理汇报。
3、形式：口头、书面、随时报告；晨会、行政例会。
4、报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。
第五章 项目立项
第十二条 定义：通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。
第十三条 适用范围：销售、技术、商务部门。
第十四条 任务
1、提出立项申请、进行可行性分析。
2、成立项目小组。
3、项目跟踪。
4、项目签约。
第十五条 立项审批流程：
1、程序：业务员先向部门经理提出（按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请），然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。
2、流程：
第十六条 可行性分析的内容
1、价值（预计利润达1000万元以上）；
2、公司技术能否支持；
3、公司资源能否支持；
4、是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；
5、预计签约时间；
6、成功的可能性；
7、客户的业界信誉（主要指资金信誉）；
8、公司其他的竞争优势；
9、其他需要提供的分析资料。
第十七条 立项报表：《销售立项申请表》（见附件一）、《销售立项撤消单》（见附件二）
第十八条 确定项目小组
1、原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。
2、成员组成：
（1）一般项目：利润1000万元以下
责任业务员（兼项目业务经理） 1人
售前支持技术人员 3人
（2）较大项目：利润20xx万元以上（含20xx万元）至4000万元以下
部门经理或市场总监（项目业务经理） 1人
责任业务员 1人
售前支持技术人员 5人
（3）重大项目：利润4000万元以上（含4000万元）
总经理或总经理指定人选（项目业务经理）1人
责任业务员 1人
售前支持技术人员 10人
第十九条 项目跟踪
1、任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。
2、设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。
3、方案的审批流程：
一般项目：部门经理
较大项目：市场总监 总经理
重大项目：总经理
4、审批表格：《项目设计方案审批表》。（见附件三）
5、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。
第二十条 项目签约
1、签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。
2、合同的审批：
一般项目：项目经理
较大项目：市场总监
重大项目：总经理
第二十一条 提交项目合同实施情况
市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门（软件开发部门）或技术部门提交相关资料。（见附件四《项目合同实施情况表》）
第六章 项目实施
第二十二条 定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。
第二十三条 适用范围：各部门。
第二十四条 项目实施的任务
1、确定实施小组
2、制定实施计划
3、编制项目预算
4、执行实施计划
5、协助项目决算
6、项目内部评审
7、完成竣工验收
8、提交竣工文档
9、其他应当由项目实施小组完成的任务
第二十五条 成立实施小组的程序
1、项目实施经理的确定
一般项目：市场总监审定
较大项目以上：总经理审定
2、项目实施经理的任用范围：
一般项目：由技术人员担任
较大项目：由技术部门负责人或技术骨干担任
重大项目：由技术总监或总经理担任
3、小组成员的确定原则
项目实施小组成员由项目实施经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。
第二十六条 制定实施计划
1、详细设计方案（施工设计方案）
2、项目实施方案
3、项目任务书
4、材料计划
5、人员计划
6、项目进度计划
7、质量控制计划
8、项目物资供应计划
9、培训计划
第二十七条 实施计划的审批
1、程序：由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实施。
2、报表：《实施计划审批表》
第二十八条 项目预算
按实施方案、项目任务书编制项目预算。
第二十九条 执行实施计划
按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。
第三十条 项目决算
1、配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；
2、最终项目工程量的财务决算。
第三十一条 项目内部评审
项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。
第三十二条 组织竣工验收
协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。
第三十三条 提交竣工文档
在项目验收合格后，汇编项目有关文件，向甲方提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。
第七章 项目变更及确认
第三十四条 项目设计变更
项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到甲方的签证。日常可以通过项目联系单（见附件五）得到甲方的书面确认。
第三十五条 项目合同变更的甲方确认
遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。
第三十六条 项目变更的内部审批
凡变更金额在XXX元以下的，由项目经理审批；超过XXX元，一律由总经理审批。
第八章 项目终结
第三十七条 项目终结：办理项目终结手续。
1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批（见附件六《项目终止审批表》）；
2、未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。
第九章 项目文件归档
第三十八条 项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。
注：附件(略)
第一章总则
第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行'标价分离'和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由）金笔头网●（公司（本办法均指'公司或分公司'）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：
1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；
2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；
3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；
4、审核项目奖金发放标准；
5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；
6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；
7、考核项目经理部的工作业绩；
8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。
第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为：
物资员：
①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐；
②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员；
③制订材料费控制目标，严格执行限额领料；
④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符；
⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；
⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；
⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。
生产计划统计员：
①建立健全各项生产统计台帐；
②按月编制计划工作量；
③严格按照施工技术组织措施计划进行施工；
④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；
⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；
⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。
机械员：
①建立健全机械设备使用台班、金额台帐；
②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标；
③合理利用机械设备，减少设备闲置；
④提供月度机械费节超原因分析资料；
⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。
预算员：
①编制各项成本费用预算；
②配合成本员编制成本控制目标；
③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续；
④协助有关人员回收工程款；
⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料；
⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。
成本员：
①建立健全成本核算台帐；
②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划；
③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非生产性费用的开支；
④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息；
⑤组织成本分析及经济活动分析；
⑥负责成本核算数据库的建设。
劳资员：
①建立健全人工费耗用明细台帐；
②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员；
③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支；
④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作；
⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；
⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作；
⑦负责人工费信息数据库的建设。
技术员：
①编制施工技术组织措施计划，优选施工方案；
②监督和指导生产人员落实技术组织措施；
③应用先进技术，努力降低成本；
④负责项目技术应用信息数据库的建设。
第十二条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外，其他项目应有专职成本员。成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任，并经过公司审核后才可上岗。
第二章项目成本计划与控制
第十三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。
1、项目经理部应根据内部承包基数，结合自身实际，编制详细的施工预算和成本控制计划措施，确定项目成本控制总的计划目标。
2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。
3、项目必须按月编制计划成本，由相关责任部门根据分公司下达的生产计划，编制当月各项成本费用开支计划，成本员进行归集、汇总并根据'本量利'原理测算当月保本点。
第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行：
1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。
2、材料费的控制：实行'量价分离'原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与成本员核对。
3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁。因生产急需，内部租赁无法满足生产，可以通过公司向外单位租赁或购置设备，但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。
项目应
加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。
4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。严格执行各项费用开支计划和开支权限。对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定；发放奖金必须先报奖金发放申报表，经公司（分公司）批准后方可发放。
5、其他费用的控制：控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响；注重节约能源，控制施工水、电的使用。
第十五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。
第十六条项目应成立成本控制跟踪小组，全面负责项目成本管理的组织实施工作，并建立定期成本管理汇报制度。
第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。
第三章项目成本核算
第十八条项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容，逐月进行成本核算。
第十九条成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致。
第二十条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。
第二十一条项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本'三同步'的原则，严格划清成本界限，即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。
第二十二条项目成本核算的基本程序为：
1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款，编制有关凭证。
项目当月结算收入=当月统计验工报量x（1-上交比率）
项目当月应上交款=当月统计验工报量x上交比率
2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证，归集各项成本费用，编制记帐凭证。
3、计算当月应分摊和计提的有关费用，编制相关凭证。
4、结转已完工程实际成本。
5、结转损益，计算工程结算利润。
6、编制工程成本表。
第二十三条工程结算收入的确认与入帐依据：
1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报，或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。
2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入，并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。
3、确实无法满足上述条件的，应由生产部门提供详细的验工月报，并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后，作为收入的入帐依据，严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。若发现以前月份所报产值与实际存在差异，应及时予以调整，并详细说明原因。
4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据，并按照内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入。
第二十四条项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算施工过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。
第二十五条项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作，成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据，没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料，成本员不得随意估算成本。
第二十六条项目应按月编制成本报表，提供成本分析资料。
第四章项目成本分析与考核
第二十七条成本分析应按照'量价分离'的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。
第二十八条项目成本分析应按月进行，成本员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细细分析，编制成本分析资料。
第二十九条项目经理应根据成本分析资料，定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。
第三十条项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法。
1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容，对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。
2、竣工考核按如下步骤进行：
①项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。工程最终造价确定后，按照承包合同的规定，划分并结算项目承包成本收入。
②整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣工后的预算承包收入和实际总成本进行汇总。同时，填写项目承包兑现各项指标完成情况，报经有关部门审核。
③以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考核与兑现。
④公司成立审计小组，对项目承包收入、各项成本费用及债权债务进行核实以后，确定项目承包实际成本及成本降低率，起草审计报告，提交分公司经理审定。
⑤审核完毕后，分公司根据承包合同视不同情况予以兑现。
第三十一条成本考核应分层进行，即公司考核项目，项目考核岗位及作业层，项目对公司有关职能部门也应进行考核。
1、公司对项目考核的主要内容是：
（1）成本管理基础资料的编制及上报情况；
（2）各项成本控制目标的实现情况及其真实性；
（3）综合指标的完成情况；
（4）工程款的回收情况；
（5）上交款的完成情况（必须全额完成上交）等。
2、项目对岗位及作业层考核的主要内容是各项基础工作的完成情况及成本控制目标的实现情况。
3、项目对公司有关职能部门的考核主要是考核公司职能部门在成本管理工作中应履行的职责与义务是否落实。
第五章'三边'工程成本管理
第三十二条'三边'工程的成本管理除在项目承包基数测算上有所不同外，其他管理要求与一般工程项目一致，依然按照本办法的要求进行核算和管理。
第三十三条'三边'工程承包基数的测算可采取
以下两种方法：
1、参照公司同类型工程，暂定项目承包基数和上缴比例。
2、参照社会平均水平，根据施工方案暂定项目承包基数和上缴比例。
第三十四条根据上述方法暂定的承包基数和上缴比例，公司与项目签定内部全额承包责任书。一旦工程图纸齐备或节点图纸齐备，公司应及时编制工程预算，并按承包基数测算的有关要求，重新确定项目承包基数和上缴比例，并对前后测算结果之间的差异部分签定有关补充责任书。
第三十五条对工程量较大的三边'工程，为便于项目成本管理、核算与考核，公司可实行分段（地下室、主体、装修，下同）承包、审计与兑现，项目也可实行分段施工、分段核算、分段分析、分段考核兑现。
第六章附则
第三十六条本办法适用于局内部各土建、安装、装饰工程项目，自2002年11月12日起开始执行。
项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。
项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤： 清楚地陈述必须解决的问题。吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。 与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。
针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。 与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。
设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。
开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。 通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。
理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。 根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。 考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。
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