企业战略方向：现代企业之间的竞争不是战场上的你死我活的拼杀，而是希望实现企业与竞争对手的双赢局面。
现代管理之父彼得·德鲁克企业战略的三个基本问题：我们经营的是什么，我们的经营应该是什么，我们将来的经营应该是什么。
企业战略：企业在激烈的市场竞争环境中，在充分总结、了解企业内外所面临的一系列复杂环境并根据环境科学地预测未来的基础上，为谋求生存和发展所做出的长远的、全局性的谋划或方案。
企业战略的特征：全局性与复杂性、长远性与风险性、稳定性与动态性、抗争性与合作性、纲领性与层次性
战略与战术、策略的关系：战略与战术是全局与局部的关系。战略是指企业对达到战略目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到战略目标所采取的具体行动。战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细化。战略与策略是目的与手段的关系。先有战略，后有策略，策略必须服从和服务于战略。
战略管理的特征：具有全局性、战略管理的主体是企业的高层管理人员、战略管理涉及企业大量资源的配置问题、战略管理从时间上来说具有长远性、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素
企业战略要素：产品与市场范围（表明企业是属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是否占有有事）、增长向量（市场渗透、市场开发、产品开发、多种经营）、竞争优势、协同作用。共同经营主线：企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联。协同作用：企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。（销售协同、运行协同、管理协同作用）
战略管理的层次：1、总体战略（确定资源配置；确定战略管理的范围、组合与重点）；2、经营单位战略；3、职能战略
战略性思维：管理者站在公司总体战略设想的高度，来制定决策和实施管理，灵活应付多变的市场环境，给企业带来预期的效益。内容：1、超前意识（有远见卓识）；2、长远意识（从长计议）；3、全局观念（站得高看得远）；4、权变意识（随机应变，接受、适应和利用变化的能力意识）；5、创新意识；6、人本意识。 定位学派将战略分析的重点由企业转向了行业，五种竞争力模型（供应商、购买者、当前的竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进入者）；企业家学派认为具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键，最大特征在于枪挑领导的积极性和战略知觉的重要性。文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。 中国企业战略管理存在的缺陷：1、对战略的本质含义存在误解；2、重战术轻战略；3、战略趋同；4、内容空洞；5、战略制定者浮躁。21世纪中国企业战略管理的应对措施：1、将中国传统文化精髓与西方战略管理思想结合起来，提高企业家素养；2、学习西方战略分析的定量方法；3、与高校结合，培养既懂西方先进管理理论又了解中国企业实际的管理人才，积极将理论运用于实践，研究和解决实际问题；4、发展专业的战略管理咨询公司；5、加大政治经济体质改革的力量；6、营造良好的社会文化氛围。 外部环境的构成：宏观环境（总体环境）、行业环境、竞争环境（经营环境）
外部环境分析：1、搜索：找出环境变化及其趋势的早期信号；2、监视：持续观察环境变化及其趋势，探索其中的含义；3、预测：根据所跟踪到的环境变化和趋势，预测结果；4、评估：根据环境变化和趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。
政府从宏观层面对经济实施干预主要手段有：财政手段、货币手段、收入—价格管制。法律对企业的影响无疑具有强制性，具有保障和制约两方面效力。政治法律环境对企业的影响具有三大特点：直接性、难于预测性、不可逆转性。
有助于识别行业中关键要素的3C分析原则：顾客、竞争、合作
规模经济：企业在一定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造成本下降的现象。 战略群组：行业内实力相近并采取大致相同竞争战略的行业
供应商的议价能力：1、上游产业即供应商所在行业由少数企业控制，而且比下游产业更集中；2、供应商产品高度差异化甚至是独一无二的，下游企业难以找到其他的供应商来源；3、供应商不受替代品的威胁；4、该企业本身并不是供应商的重要客户；5、供应商可能前向一体化，进入下游企业所在的行业。 买方的议价能力：1、集中购买或大规模的购买，且买方数量有限；2、买方从行业中购买的产品是标准化的或无差异的；3、买方从行业中购买的产品占其自身全部成本或购买费用的比重很高；4、买方生产的产品利润较低，在购买时对价格非常敏感；5、买方转换成本低，可以随意从其他任何供应渠道购买所需产品；6、买方具有后向一体化的动机和能力，进入供应商所在行业，生产自己所需产品；7、买方掌握全面而充分信息。
替代品：指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。
购买行为细分：根据购买者对产品的了解成都、态度、使用情况及反映等将其划分成不同的群体。 消费者按心理变量细分：生活方式、个性特点、社会阶层。按购买行为细分：购买时机、利益追求、使用者状况、使用频率、品牌忠诚程度、对产品的认知度、对产品的态度。
企业资源的类型：有形资源（财务资源、物化资源）；无形资源（知识产权、商誉资源、人力资源、组织资源、基础结构资源）
企业资源分析：对企业资源数量和质量进行评价和分析，以便确认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源。
资源预测：企业根据实施战略所需的资源量与企业资源现有量、利用率进行比较，找出所需资源。 战略性资源：技术资源、信息资源、信誉资源、关系资源、人力资源。
核心能力：企业独具的、使企业能在一系列产品和服务竞争中取得领先地位所必需以来的关键性能力，是在企业众多能力中处于核心地位、领先于竞争对手的独特能力。特征：延展性、价值型、难以模仿性、自学习性。
价值链：企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动集合。
标杆管理：企业将自己的资源、能力与行业内或其他行业的优秀企业进行比较和衡量，以便认清自身的优势和劣势，并通过学习和不断创新，提高自身企业的经营管理水平和竞争力，从而获得竞争优势的方法和过程。
标杆管理的类型：1、战略标杆管理，是指以最好企业的绩效为基准进行的标杆管理，主 要是一种行业和其他行业之间的管理比较。2、流程标杆管理，是指 以最佳工艺流程为基准进行的标杆管理，是一种岗位之内的管理比较。3、职能标杆管理，是以优异的职能操作为基准进行的标杆管理，是一种岗位之外的管理比较。4、设备标杆管理。
标杆管理的应用价值：是一种战略管理工具；是一种绩效管理工具；有助于建立学习型组织；有助于企业的长远发展。
战略目标：企业在其战略管理过程中，对所要达到的市场竞争地位和管理绩效等主要成果的期望值。 战略目标的涵盖范围：德鲁克的组织目标内容论；格罗斯的组织目标内容论；一般的战略目标内容论。 企业战略目标中的创新目标：技术创新、制度创新、管理创新。 战略目标的决定因素：使命、环境、资源。
企业使命：企业对目前所从事的经营活动的界定，以此明确目前活动的范围，并为企业目标的确定与战略的制定提供依据。
企业使命的构成要素：1、关于企业的业务范围；2、关于企业的生存发展和盈利；3、关于企业的经营哲学；4、关于企业形象。
制定企业使命的重要性（作用）：有助于形成企业的价值标准；为企业的发展指明了方向；有利于企业树立独特的企业形象；有助于企业协助不同利益相关者的关系；企业使命是企业战略行动的基础；企业使命是设计企业组织结构的前提，企业的组织结构是为企业使命服务的。
中国企业领导对战略目标的特殊影响：偏向扩张发展；针对本土市场的创新不足；凭直觉而非重思考；高层团队管理不善。
集中成长战略四要素：现有产品、新产品、现有市场、新市场。
战略联盟：两个或两个以上企业之间为了打到某种战略目的而建立的一种长期合作关系。
战略联盟优点：优势互补；减低风险；规模经济和生产合理化；有利竞争；增强与价值链上互补伙伴间的关系；开辟新市场和进入新行业；获得海外市场的经验；克服政府对投资或贸易的限制。
战略联盟发展障碍：竞争地位失衡破坏双方的平等交流与协作；联盟各方的收益不对等，阻碍企业间平等合作；实施联盟增加组织管理难度；组织文化和战略目标缺乏融通点，导致联盟名存实亡；联盟内部缺乏相互信任，致使联盟难以为继，相互猜忌则彼此提防。
如何建立成功的战略联盟：1、要考虑各种可变因素对战略联盟的影响；2、要预测战略联盟风险并做好相应对策；3、在业务发展上要量力而行，突出重点，分清主次；4、对战略联盟的对象要进行全面评估与筛选；5、要明确规定战略联盟各方投入资源的时间和质量；6、要将报酬与绩效挂钩，是否增加投资要视联盟企业的表现而定；7、要有明确的分工；8、文化上要多沟通，相互信任。
差异化战略：企业在生产经营（产品价值链）的某些环节上具有与众不同的特色，因而赢得顾客的信任，使其他企业暂时难以与之竞争。
差异化战略的优势：提高顾客的忠诚度；有效地回避直接竞争；增强企业讨价还价的能力；更好地满足一些消费群体的特定需要。
规避风险战略：规避风险战略又称为紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤离，且偏离战略起点较大的一种经营战略。包括：收缩战略、剥离战略、清算战略
影响战略选择的因素：企业过去战略的影响；企业对外界环境的依赖程度；企业对待风险的态度；时间因素；竞争者的反应；企业文化与权力关系；中层管理者和职能人员的影响
BCG矩阵：通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。
问题类：产业增长率较高、市场前景比较好，但是相对市场占有率却比较低的业务，实力不强，不具有优势。往往是一个公司的新业务，通常对资金的需求量大而资金创造能力小。只有那些符合企业长远发展目标、企业具备资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才可以采用扩张性的战略，对剩下的问题类单位应采取收缩和放弃的战略。
明星类：产业增长率高，有进一步的发展机会，相对市场占有率比较高，企业在该行业中具有较强的竞争力。明星业务应该得到大量投资以保持或加强其主导地位，公司可以采用市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略，也可以采用前向一体化、后向一体化或横向一体化等战略，将这一有事扩展到整个产业链，还可以采取合资经营的战略，加强对这一业务的控制。
现金牛类：产业增长缓慢，占有较高的相对市场占有率的业务，企业在该业务中具有较强的竞争优势，也是企业现金的主要来源。尽可能使现金牛业务长时期地保持其优势地位，对于强势现金牛业务，应采取产品开发、集中多元化业务来寻找新的增长点，对于弱势现金牛业务，更适合采取收缩、剥离战略。 瘦狗类：产业增长缓慢，而且又无竞争优势，应该采取收缩或剥离与清算战略。
企业对外部环境依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小。1、企业依赖于少数几个股东的程度较高，则它战略选择的灵活性就越小；2、企业依赖于少数几个股东的程度越高，则它越不可能选择进攻性战略；3、企业的成功和生存越依赖于少数几个顾客，则企业对他们的期望越应做出较快的反应；4、企业越是依赖于政府和社区，则它对市场状况和股东的要求越不具有灵敏的反应。 战略选择误区：利润误区、规模误区、购并误区、多样化经营误区。
战略实施的基本模式：1、指挥型模式特点：由计划人员向企业高层提交经营战略的报告，通常是先由总经理审阅，其工作重心放在如何制定最佳的战略方面，最终由企业高层做出决定。确定了战略之后，再逐级向下宣布企业战略，然后强制企业下层管理人员执行。2、变革型模式：企业总经理将工作中心放在如何通过变革实施战略上。为了促进战略的实施，总经理本人或在其他人的帮助下，通常会采取一系列变革措施。 3、合作型模式：总经理与其他高层管理人员一起对企业战略问题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制定出可行的战略，然后进一步落实和贯彻战略，从而使全体高层管理人员在战略的制定和实施过程中都能做出各自的贡献，4、文化型模式：总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体员工灌输企业的战略思想和意图，建立共同的价值观和行为准则，使全体员工在共同的文化基础上参与战略的实施活动。5、增长型模式：企业战略采用自下而上的方式制定，而不是自上而下地推行。企业总经理的工作重心主要放在如何激励下层管理人员参与战略制定和实施的积极性与主动性，从而有效促进企业总体战略目标的实现。 组织结构的作用是通过集权和分权两种手段对组织的生产经营活动进行组织和控制，借以平衡组织内分工与整合两个方面要求。
组织结构的基本构成要素是分工和整合。包括两层含义：基本要素的机构设置含义：职能的分解与组合；基本要素的结构设置含义：工作的分工与协作。
战略实施：企业各种战略活动都按照既定方案予以实施的全部活动过程。基本原则：适度合理性原则；统一领导、统一指挥原则；权变原则。
战略实施对企业存在不同的组织要求：涉及的范围；对人的要求；所需的文化氛围不同
战略分解：按照一定的要求和细分标准将企业战略逐层细化，并最终演绎成企业经营单位或只能部门年度目标的活动过程。
纵向分工结构：纵长型（管理层次多、管理幅度小、效率较低）和扁平型（管理层次少、管理幅度大、效率较高）两种类型。
横向分工结构的基本类型：1、职能结构（直线职能制机构）。这是最初的企业管理组织形式。 特点：每个下属均有几个上级，每个单位的管理工作均有部门主管直接指挥，中小企业多采用此结构；缺点：容易形成多头领导，使下级无所适从2、事业部3、矩阵结构：矩阵式组织形式，是从专门从事某项工作小组发展而来的，相当于在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，在增加一种横向的领导系统，也可称为“非长期固定性组织”。优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观点 缺点：稳定性不强，在规模上有较大的局限性，管理上增加复杂性。
建立管理信息系统的目的在于通过改进管理决策的质量来提高企业的绩效。 战略实施中的常见阻力：冲突、认识障碍、资源配置中产生的障碍
组织结构服从于战略：当企业选择了某一新战略后，由于管理人员在现行组织结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变组织结构的必要性缺乏认识，使得现行结构不能立即适应新战略而发生变化。直到行政管理的问题暴露，企业效益下降，才将改变结构问题纳入议事日程。当组织结构变革以后，保证了战略的实施，企业的获利能力就会大幅度提高。
组织结构反作用于战略：1、组织结构对战略目标和政策的影响；2、组织结构决定资源配置；3、组织结构的变革影响战略革新。
战略的前导性：战略的变化快于组织结构的变化。当经济、技术、人员等外部环境和内部因素发生变化，为企业提供新的发展机遇时，为了谋求新的经济增长点，企业首先会在战略上做出反应，即制定新战略或调整原有战略。战略的前导性战略的前导性是指战略的变化快于组织结构的变化。战略是由人制定的，人的变化当然要快于机构的变化；结构的滞后性是指组织结构的变化常常慢于战略的变化速度，原因有来自组织的阻力和个人的阻力。
随机制宜理论：最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但是组织结构也受企业的规模和所处发展阶段、所面临的环境状况以及企业所采用的技术等因素的影响。
加农的五阶段发展模型：创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段 价值观：企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。
企业文化的四个层面：精神文化、制度文化、行为文化、物质文化
企业文化与战略的关系：企业文化引导战略定位；企业文化是战略实施的关键；企业文化与战略必须相互适应和协调
重新制定战略：1、要下定决心进行变革，并向全体员工反复阐明变革企业文化的意义；2、要招聘并提拔一批具有新文化意识的员工；3、要奖励具有新企业文化意识的单位或个人；4、要让全体员工明确新企业文化需要的行为，严格要求企业员工按照变革的新要求进行工作；5、要充分认识到融合企业文化的艰巨性、长期性
领导者应具备的战略素质：有长远眼光；有社会责任感；能随机应变；具有开拓进取的精神；有丰富的想象力
战略风险：企业将其收益与宏观经济和产业经济波动进行隔离的可能性。战略风险是一个动态的概念：1、风险的变化随着环境、时间的变化而变化；2、风险是不以人的意志为转移的，再精明的领导也不可能知道什么时候有风险会发生；3、不同的企业领导对风险的认识不同；4、风险是可以被人们认识和衡量的。 企业文化对公司战略风险形成的影响：1、企业管理者对风险的态度；2、不喜欢听坏消息的领导偏好；3、鼓励短期效益的内部竞争氛围；4、隐瞒与造假
培育风险管理文化：1、必须将风险管理的意识和手段融入日常的管理流程，并通过讨论与培训，使风险管理的实施得到全体员工的支持，通过经验的共享，不断加强风险管理的认同性；2、应融入企业文化建设全过程；3、加强法制和道德教育，主要是为了在员工中形成讲诚信、重道德、守法律、顾大局的风险管理文化；4、要加强风险管理培训和相关知识的共享
内部控制三方面的防范措施：结构防范、系统防护、人员保证
战略变革：当企业所处的内部或外部环境发生重大变化，企业的战略规划与环境发生了不可调和的矛盾时，企业为了实现自身的生存和发展而自主地根据变化了的外部环境和企业的现有内部资源状况对原有战略进行的改变和革新。战略变革的成本包括：实施成本和摩擦成本。 战略惯性特点：全局性、长期性、匹配性。
战略渐变式优点：进度容易控制，不会遇到太大的阻力，执行也较顺利。渐进式变革的进度容易控制，其前景也更容易预测，因而一般而言不会遇到太大的阻力，比较容易施行。变革成本尤其是心理成本会小些，并且变革会获得高效率并使组织平稳过渡，其风险较小，非常可能得到各方面的认可。
战略渐变式缺点：1、当事者容易只见过程不见结果，为变革而变革；2、渐进式变革只限于局部的改革；3、为了保证渐进式变革成功而尽可能多地搜集信息，拖延变革行动，有时会使企业陷入一种错误的平静之中，使那些已经做好准备接受变革的主体感到失望，结果当真进行变革时，反而会导致更多的损害。
战略变革的成功因素：1、共同愿景是企业变革的驱动力；2、企业家的战略能力是驱动变革的决定性动力；3、高效的变革团队是变革成功的保证；4、创建学习型组织为变革提供持续动力；5、注重变革的艺术性。
一、没有疲软的市场，只有疲软的产品
1、科研工作的特点：投入高、风险大成功率低。
2、产品科技贡献率不高的原因：科技与经济严重脱节；科研投入严重不足；科研人才相对缺；心态浮躁，急于求成。
3、华为的成功的启示：要把科研工作是为企业的生命线；要使科研投入制度化；要鼓励创新，容忍失败；要将科研结果与收入相结合；要具备战略性思维。
二、为什么方正、巨人选择的战略相同，但结果差异却很大
原因：1、方正是以相关多元化为主；2、方正有资金、技术、人才等资源的支撑；3、方正初步建立了现代企业制度，实现了科学决策，而巨人集团是一个人说了算；4、方正具有核心能力：汉字激光照排系统和微型计算机；5、方正具有较强的技术创新能力（从个人创新过渡到集体创新）；6、方正注重企业文化建设，具有品牌形象；7、方正主动实行多元化战略
三、宜化成功扩张的主要经验：1、实施相关多元化战略，这比非相关多元化战略成功率高多了；2、在并购初期，实行循序渐进的原则；3、学习海尔吃“休克鱼”的理论；4、创建独特的企业文化；5、提出“企业并购、文化先行”的理念。为什么要在企业扩张中提出“企业并购、文化先行”的理念：观念是行动的先导；价值观不统一则容易产生“内耗”现象；哀莫大于心死，亏损企业员工主要是对无能的企业领导不支持，故统一思想是关键；制度管理是有限的，文化管理则是管住了魂。人管人累死人，制度管人卡死人，文化管人管住了魂。
四、麦凯恩的命运不同原因：麦凯恩的应变能力强；敢于承担社会责任；视消费者为上帝，不欺骗消费者；诚恳与正直的品格。企业领导者应具备哪些战略素质：有长远眼光，企业战略具有长远性的特征，要求企业领导具备运筹帷幄，决胜千里的能力，能结合企业的条件对未来发展做出战略抉择；有社会责任感，要能正确处理好社会、企业、个人之间的矛盾，平衡三者利益；能随机应变，要有根据外部环境内部条件的变化而相应变化的能力，化不利因素为有利因素；具有开拓进取的精神，企业要发展不能因循守旧，而要与时俱进，这要求企业领导必须具备开拓进取的精神；是有丰富的想象力，能把握更多的机会，减少威胁。 五、湖北双环化工集团有胜到衰的结果说明：企业的战略模式选择不当；实行多元化战略要求高素质的领导人去运作，而双环领导人治厂无方，整人有术，任人唯亲，排挤异己，搞窝里斗；多元化战略需要企业有各种优势资源作为后盾，而此时的双环已是外强中干；多元化展露要求企业具备核心能力，而双环并不具备；未能及时调整战略；企业文化建设滞后，是企业的正气下降，企业缺少活力。
六、1、SWOT分析海清啤酒面临的环境。S：产品市场占有率高(市内：95％；全省：60％)；有一定生产加工能力；W：销售队伍不太雄厚，市场没有进行细分，产品没有特色；O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；T：来自于金杯啤酒的竞争压力。2、金杯啤酒的竞争战略：营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在；在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。 3、海清啤酒应采用的战略：公司战略层次上，宜采用市场渗透战略；竞争战略层次上，宜采用差异化战略；职能战略层次上，宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯加强促销活动。
七、破解管理怪圈：1、对外关系就是生产力；2、对内统一员工的价值观、内部营销；3、赏罚及时分明；4、实施责任追究；5、完善企业人力资源制度
八、南京大酒店带剩菜剩饭回家被开除的原因：不利于形象价值的实现；制度面前人人平等；大企业文化进行管理；防微杜渐；行为影响如何处理；传统美德不等于道德。启示：及时刹住歪风邪气弘扬正气；避免了说情的面子；树立了领导的威信；提高了工作效率；调动了员工的积极性。
九、希望集团的比较优势：政府支持；地域优势；快速反应；充分利用市场空隙；成本优势；机制灵活；价格优势
十、牛根生启示：1、坚持以人为本的理念；2、企业发展初期稳定人心是第一位的；3、用感恩的实际行动感动对方；4、采取避强策略换取生存空间；5、为了吸引更多人才；6、充分调动员工积极性
一、没有疲软的市场，只有疲软的产品
1、科研工作的特点：投入高、风险大成功率低。
2、产品科技贡献率不高的原因：科技与经济严重脱节；科研投入严重不足；科研人才相对缺；心态浮躁，急于求成。
3、华为的成功的启示：要把科研工作是为企业的生命线；要使科研投入制度化；要鼓励创新，容忍失败；要将科研结果与收入相结合；要具备战略性思维。
二、为什么方正、巨人选择的战略相同，但结果差异却很大
原因：1、方正是以相关多元化为主；2、方正有资金、技术、人才等资源的支撑；3、方正初步建立了现代企业制度，实现了科学决策，而巨人集团是一个人说了算；4、方正具有核心能力：汉字激光照排系统和微型计算机；5、方正具有较强的技术创新能力（从个人创新过渡到集体创新）；6、方正注重企业文化建设，具有品牌形象；7、方正主动实行多元化战略
三、宜化成功扩张的主要经验：1、实施相关多元化战略，这比非相关多元化战略成功率高多了；2、在并购初期，实行循序渐进的原则；3、学习海尔吃“休克鱼”的理论；4、创建独特的企业文化；5、提出“企业并购、文化先行”的理念。为什么要在企业扩张中提出“企业并购、文化先行”的理念：观念是行动的先导；价值观不统一则容易产生“内耗”现象；哀莫大于心死，亏损企业员工主要是对无能的企业领导不支持，故统一思想是关键；制度管理是有限的，文化管理则是管住了魂。人管人累死人，制度管人卡死人，文化管人管住了魂。
四、麦凯恩的命运不同原因：麦凯恩的应变能力强；敢于承担社会责任；视消费者为上帝，不欺骗消费者；诚恳与正直的品格。企业领导者应具备哪些战略素质：有长远眼光，企业战略具有长远性的特征，要求企业领导具备运筹帷幄，决胜千里的能力，能结合企业的条件对未来发展做出战略抉择；有社会责任感，要能正确处理好社会、企业、个人之间的矛盾，平衡三者利益；能随机应变，要有根据外部环境内部条件的变化而相应变化的能力，化不利因素为有利因素；具有开拓进取的精神，企业要发展不能因循守旧，而要与时俱进，这要求企业领导必须具备开拓进取的精神；是有丰富的想象力，能把握更多的机会，减少威胁。 五、湖北双环化工集团有胜到衰的结果说明：企业的战略模式选择不当；实行多元化战略要求高素质的领导人去运作，而双环领导人治厂无方，整人有术，任人唯亲，排挤异己，搞窝里斗；多元化战略需要企业有各种优势资源作为后盾，而此时的双环已是外强中干；多元化展露要求企业具备核心能力，而双环并不具备；未能及时调整战略；企业文化建设滞后，是企业的正气下降，企业缺少活力。
六、1、SWOT分析海清啤酒面临的环境。S：产品市场占有率高(市内：95％；全省：60％)；有一定生产加工能力；W：销售队伍不太雄厚，市场没有进行细分，产品没有特色；O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；T：来自于金杯啤酒的竞争压力。2、金杯啤酒的竞争战略：营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在；在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。 3、海清啤酒应采用的战略：公司战略层次上，宜采用市场渗透战略；竞争战略层次上，宜采用差异化战略；职能战略层次上，宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯加强促销活动。
七、破解管理怪圈：1、对外关系就是生产力；2、对内统一员工的价值观、内部营销；3、赏罚及时分明；4、实施责任追究；5、完善企业人力资源制度
八、南京大酒店带剩菜剩饭回家被开除的原因：不利于形象价值的实现；制度面前人人平等；大企业文化进行管理；防微杜渐；行为影响如何处理；传统美德不等于道德。启示：及时刹住歪风邪气弘扬正气；避免了说情的面子；树立了领导的威信；提高了工作效率；调动了员工的积极性。
九、希望集团的比较优势：政府支持；地域优势；快速反应；充分利用市场空隙；成本优势；机制灵活；价格优势
十、牛根生启示：1、坚持以人为本的理念；2、企业发展初期稳定人心是第一位的；3、用感恩的实际行动感动对方；4、采取避强策略换取生存空间；5、为了吸引更多人才；6、充分调动员工积极性
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