新形势下对企业
集团全面预算管理的思考
[摘 要]本文主要基于当前金融危机对实体经济造成冲击，各企业集团生产经营环境日益复杂的形势下，对全面预算管理从战略导向、价值管理、风险管控等方面作出重新认识思考，并就新形势下如何加强企业集团全面预算管理提出几点建议。
[关键词]战略导向 价值管理 风险管控 全面预算
随着近年全球市场经济一体化进一步加深、金融危机的蔓延、政策形势的变化加剧，企业集团的经营管理变得异常复杂。如何在新形势下，树立先进的战略思想，明确科学的发展战略，提升整个集团的核心竞争力，在全球竞争中立于不败之地。加强战略管理，尤其财务战略则是首当其冲的抉择。而全面预算管理又是财务战略管理重要的控制手段，正如著名管理学家戴维 〃奥利曾经说过“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一 。”新形势要求我们对企业集团的全面预算管理作出重新思考：
一、 全面预算管理应以战略为导向
战略管理是全面预算管理的起点和导向，要求企业立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式。如果没有战略导向或战略导向性不强，就很难找到全面预算
编制和实施的目的，也就无法采取有效措施保障预算的执行，整个体系就如同虚设。然而，现在在绝大多数企业中，进行预算管理时很容易忽视战略的导向性作用，把管理注意力和行动多集中于短期经营细节。在细化落实预算指标时易一味追求“达标”，甚至与企业长期整体战略目标相背离。基于战略导向的全面预算管理要求企业不仅在预算编制环节，而且在预算执行和调整过程中也必须考虑企业长期目标，全面细化落实，不能仅重视一些与资金流动有关的预算管理，还应考虑包括政府政策、市场供需情况、行业发展前景、竞争对手近况等客观大环境。
二、 全面预算管理应基于价值管理
2010年起，已实行3年的中央企业战略（全面预算）管理模式就要过渡到经济增加值（EVA）考核为标志的价值管理新阶段。经济增加值考核指标的引入极大冲击了传统的全面预算管理下的绝对利润财务考核体系，是对企业过去片面追求规模、利润额而忽视企业资本成本、忽视企业价值的经营行为的否定。因此，我们应当转变传统的全面预算管理观念，以先进的价值管理理念为主线，培育鼓励价值创造的企业文化，以实现企业价值最大化为目标。基于价值管理理念的全面预算管理，尤其是引入经济增加值指标之后，企业管理者就需要站在价值理论、价值管理的高度，建立与全面预算相衔接的战略目标多维度分解体系，其维度至少包括收入、利润、经济增加值等目标层面。要结合既定战略，从预算编制、预算执行、业绩评价三个步骤上把握规模、效益与价值之间的平衡关系。
三、 全面预算管理应注重风险管控
企业集团通过全面预算的编制、执行和考核等过程，充分考虑不确定因素，重点把握关键的风险节点，预先制定防控措施，明确责任人，加强预算执行力度，最终达到风险控制目的。企业根据经营计划配置资源、发展战略和年度经营目标，综合考虑预算期内市场环境的变化，明确企业承担的经营风险范围、目的及风险控制化解的办法，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。在预算执行中，不同岗位对应不同管控重点，明确风险控制程度，确保预算目标的刚性。预算执行结果的考核和激励是全面预算编制中的一个重要环节。企业应当建立严格的预算执行考核奖惩制度,坚持公开、公正、透明的原则,对所有的预算执行单位和个人进行考核,切实做到有奖有惩,促进企业预算管理以及风险管控目标的实现。
四、 CCC集团全面预算管理实务
CCC集团是中国基础建设领域的龙头老大，是世界500强企业。集团公司非常重视全面预算工作，实行纵向分级预算管理体制。以会计年度为预算编制期，即公历1月1日至12月31日，但是资本支出预算以整个项目周期为预算编制期。集团每年10月份由预算管理委员会领导下的预算考核部负责组织下一年度的全面预算编制工作：
（一） 预算编制原则、依据和程序
要求各预算单位必须遵循“以现金流量为中心”、“以资金预算通览全局”、“以成本费用预算控制为重点”、“经济效益优先”、“共性与个性相结合“、”刚性和灵活性结合“和”上下结合“等原则，依据
国家政策方针、国内外宏观经济形势、企业中长期发展规划等认真编制全面预算，为企业发展提供动态的考量依据。
整个预算大概要经历从集团到各级预算单位、再从各级预算单位到集团、最后又由集团到各级预算单位的过程，历时4个月时间。主要流程如下图所示：
审核
、汇
总、
调整部、全资子公司、控股子公司为二级预算单位，二级以下所属为三级预算单位。集团及各级预算单位成立预算管理委员会，指定预算管理办公室和预算管理责任部门。预算管理委员会由预算单位法人代表或负责人当任主任，行政副职或总会计师当任副主任，预算、财务、投 汇总、 审批 （二） 预算管理组织机构 CCC集团实行三级预算管理体制，集团为一级预算单位，集团总
资、企划、人力资源、资产、技术、工程等部门主要负责人为成员。
（三）预算执行分析和考评
CCC集团要求各预算单位管理办公室认真执行预算并于每季度后10日内就季度预算执行情况编制分析报告，次年3月中旬以前提交年度预算执行分析报告。季度报告从第2季度开始上报，年度报告较季度报告要更加全面详细，分析执行过程中发现的问题并提出可行的解决措施。
预算管理委员会是预算考核的决策部门，预算考核部是预算考核的执行部门，预算考核分为预算管理工作考评和预算执行结果考评。预算执行结果的考评又可以作为各级预算单位业绩评价的重要组成部分。预算管理工作考评是督促各级预算单位重视预算编制、执行分析工作的手段。预算执行结果的考评分为动态考评和综合考评两个层次。动态考评在生产经营活动过程中进行，及时处理预算执行情况与预算指标之间的差异，分析原因，落实责任，进行事中控制。综合考评是在预算期末对各预算责任主体的预算完成情况进行的分析评价。对于利润中心，以考评收入、利润、资金等指标为主；对于成本中心，以考评成本费用控制等指标为主。集团公司内部预算考评以综合考评为主。
（三） CCC集团久其预算编制、执行分析系统
随着集团业务规模不断的扩展以及对企业信息系统化工作的推广，集团公司实现了预算编制、执行分析的信息化建设，各所属预算单位可以通过网络编报系统将相关信息实时上报，简化了工作程序，
提升了工作效率。同时预算执行分析模块指导了各级预算单位的执行分析工作，能够及时地给管理层提供简要的分析数据。CCC集团主要业务还细分为几个特定的业务板块，如道路工程、桥梁工程、疏浚工程、港口机械等等，因此预算编制、执行分析系统就相应地依板块设计，有助于管理层收集更详细更准确的信息，能够了解各业务板块的情况从而有的放矢的作决策。
五、 新形势下如何加强企业集团全面预算管理
面对新形势，企业集团就应当加强财务管控力度，实现集团子公司的财务协调效应，降低资金成本，有效防范财务风险，进一步规范子公司经营以实现集团价值最大化目标。如何加强全面预算管理则是重中之重的问题。
基于以上三点的思考以及CCC集团全面预算管理实务，本人提出几点建议：
1、基于平衡计分卡的全面预算管理体系 平衡计分卡BSC包括四个方面的内容：财务、顾客、内部业务流程、学习与增长。它是一种综合绩效评价体系，一方面强调对财务业绩指标的考核，另一方面也注重对非财务业绩的评价，根据企业生命周期的不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。建立BSC能使企业将预算与战略目标联系起来 一旦确定并找出推动因素，BSC就能施加影响，使经理们集中力量去改善或重新设计对公司的战略成功最为关键的程序。
2、应当建立预算调整机制 预算制定出来以后，预算执行者
应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。
3、建立有效的激励与约束机制 预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用：一方面，在预算执行过程中，通过预算考评信息的反馈及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程中的控制；另一方面，预算编制，执行 考评作为一个完整的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制，而预算考评既是本次活动的终结，又是下一次循环的开始。
4、建立以EVA为纬度的价值链预算分析模式 将战略转化为执行层面的符号是价值链预算分析的基础，价值链分析分为横向价值链分析、纵向价值链分析、内部价值链分析。横向价值链分析主要着重于行业环境、主要竞争对手的分析；纵向价值链分析则从企业自身在纵向价值链中的定位出发，着重供应商和客户需求分析。后者则着重从业务流程分析、资源投入控制分析等方面优化构造内部价值链。以EVA为纬度的价值链预算分析解决了传统预算管理缺乏战略指导、与价值活动脱节、缺乏整合思想与风险意识等问题，有利于企业的长远发展。
参考文献
[1] 陈德劭.论全面预算管理在大型企业集团的应用[J ].全球科技经济瞭望,2007,(8).
[2]王永莉.基于价值管理理念如何重构企业全面预算管理.经济导刊，2010，（7）.
[3] 温洁.对企业实施全面预算管理的几点认识.价值工程,2007,(8).
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